战略财务层级会在遵守会计准则、税务法律法规下，承接公司战略，根据业务规划及具体场景，制定核算会计、税务会计及管理会计的各项维度、规则及体系。比如:如何把公司战略进行数字化的落地，对每个业务的关键控制点均形成数字明确，协同到每个业务部门的绩效完成均能通过数字化来体现。在三位一体的财务体系中，战略财务就是我们的大脑，随时需要通过手和脚，以及毛细血管来了解业务及实务操作情况，进而进一步优化及完善我们的财务体系。                

    1.标准融合。标准是对实际或可能存在问题制定的一系列规则。企业在发生实际业务时，会出现各式各样的问题，比如:线上平台和线下门店产品质量、产品定价、售后服务、促销方式是否一样;对在门店销售额不一样的客户管理应该如何管理;每一个门店销售人员如何处理在门店内发生的小孩意外事件等问题。A企业为解决上诉实际或可能发生的问题，一方面通过规范数据采集的标准、数据输出质量的标准、绩效管理的标准、业务量的标准的手段，制定了一套健全企业管理准则。如:《员工行为指南》、《会员管理制度》、《存货管理办法》、《统一线上线下产品售后服务办法》、《规范产品销售渠道》、《企业会计准则》等大大小小so余类制度办法。另一方面企业通过建立一个回访机制，使得企业内部各项标准会随着政策、实际情况的变化而持续更新，以适应企业的发展，不仅为企业解决问题，更为客户提供定制性的服务。

    2.目标融合。始终保持业财税融合与企业目标同质化。A企业是以“为个体消费者提供满意的服务”作为企业目标，所以在建立业财税融合系统时就是基于以“为消费者挑选适合的商品”为目标。比如在重要节假日，各个门店为完成销售目标，会利用业财税融合平台，对登记的海量会员，根据消费者类别、购买习惯、偏好喜好，推测并形成上百个顾客有可能接受的产品促销活动方案，门店经理只需要根据自身发展需求，向系统发出指令，从而得到*适合该门店发展战略的促销方案。通过“高配低”、“热门商品配冷门商品”的促销手段，使其产品在婴童销售市场占有率达到26.7%，更将滞销产品的库存量减少了20%。

    3.组织融合。A企业财务组织架构的融合主要涵盖了三个层级。**个层级是抽调各个区域的业务销售经理、财务管理经理和信息网络技术人员，既要履行普通销售人员的职能，确保财务工作贯穿到销售全过程，也要拥有财务人员的专业素养充当好翻译官，将财务语言业务化;例如在A企业中会将月度销售收入、库存成本等财务标准转化为产品预期销售完成率、产品库存变动情况等。第二个层级是财务核算团队，主要是负责将已转化的业务语言编制在财务报表中。根据实际政策变动、业务流程变化，及时向信息管理中心提出修订优化操作指令的要求;例如税务人员会根据香港的税收优惠条例，在合同签订时给出一个特定限制(尽量把合同签订地点设置在港区)，已达到合理享受税收优惠的效果。第三个层级是决策支撑团队，主要是由公司总部董事长，财务、业务、税务分管领导组成，通过召开多部门定期联席会、设立业务、财务与税务多条线的方式，重点负责根据上一层级报上的信息，结合企业当前情况，改进某个项目决策或制定符合企业发展的战略。

    2012年，A企业坚持要打破传统利润分配模式，创造以顾客为主的价值共享平台。对企业上下进行了一次大幅度的组织架构调整，部门之间的边界被打破，整个公司的财务共享中心设立在总部，由董事长直接管理，财务总监负责绩效考核和口常运营，其下设报账中心、核算中心、结算中心、维护中心四个中心。报账中心负责审核和向ERP系统录入各子单位提交的报账申请;核算中心负责集中处理各分店传来的原始业务数据或票据，将其生成为统一的财务数据。